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孙兆林:他山之石可以攻玉
2015-08-12 15:20  来源: 多彩贵州网
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他山之石可以攻玉

      --赴哈佛学习感悟

  作者:贵州省卫生和计划生育委员会巡视员、贵州省人民医院院长孙兆林

  6月16日至26日我有幸赴美国参加了哈佛大学医学院举办的第六期哈佛院长研修班学习。此次培训以哈佛大学医学院及附属医院的实际管理经验和最前沿的管理方法为基础,主要由哈佛医学院及其附属医院的顶级专家和高级管理层带领进行案例讨论,学术研讨及参观。他们学识渊博,激扬文字,讲座深入浅出,图文并茂,旁征博引,受益匪浅。培训内容涵盖现代医院质量管理,安全控制,临床与科研前沿,领导力与创新等。培训结束后,哈佛大学医学院院长在文化底蕴深厚、庄重的教授俱乐部为大家颁发了结业证书和佩戴校徽。在结业晚宴上,参会院长们积极发言,畅谈心得与感想。

哈佛大学医学院院长佩戴校徽

  通过短短的10天学习研修,开阔了视野,拓宽了思路,更新了理念。作为全美排名稳居前三甲的医学院,哈佛医学院拥有15个诺贝尔奖获得者,12个雷思科奖获得者,67个国家科学院院士等世界顶尖人才团队。哈佛附院领先的办院理念,优秀的文化传统,健全的制度体系,崇高的敬业精神,先进的基础条件等等都给我留下了深刻的印象,让人震撼,发人深思。从中看到了我们存在的差距和努力方向,感受到了心灵的荡涤和提升,也对我们目前建设临床研究型医院和争创区域医疗中心有了更深入的思考。

  麻省总院的成功之道主要在于优秀的医院文化,可归结为人本、卓越、团队、和谐。具体表现在四个方面:第一,宗旨—一切以病人为中心,为病人提供最高水准服务,通过科研教学提升医疗水平;第二,愿景—成为美国卫生行业质量和安全的领导者;第三,信条—病人是医院的中心,员工是医院的最大资产,工作上要追求卓越,团队沟通非常重要,要分享自己的成功与失败;第四,戒条—不粗鲁待人,不违反制度,不同流合污,不泄露隐私。

  虽然中美经济发展水平、管理体制等国情不一样,但以员工为本和以病人为中心的理念却是相同的,哈佛大学以麻省总医院为首的附属医院的很多经验值得我们借鉴参考。

  哈佛大学医学院院长颁发结业证书

  一、如何以员工为本,让职工幸福

  一是要有好的领导和同事。麻省总院坚持员工是医院最大的资本。员工能否快乐工作,与他的科主任等直接领导密切相关。科主任尊重、公正公平地对待每一位员工。将与员工相关的评价指标,如本部门员工的满意度、离职率和多元化等纳入对各级领导的年终考核中。员工要快乐地工作,还要有好的同事。同事之间要互相尊重,互相帮助。他们的绩效考核指标除了医、教、研外,还包括对同事是否尊重、团队协作与沟通等情况。正如《向世界上最好的医院学管理》一书所言:“价值观若没有融入组织的运营、政策和资源配置之中,那它仅仅就是一句口号而已”。

  二是要有好的发展和前景。麻省总院和贝斯以色列医院注重职工的发展前景。专门设有职业发展中心,除了为职工提供各类培训,还负责每年年底直接与员工沟通,谈部门发展目标和员工个人成长目标,并帮助寻求两者的契合点,在此基础上双方共同商定员工下年度和整个职业生涯的发展目标,并根据职工个人职业发展需求,提供个性化服务。通过这一目标管理系统,把医院目标、科室目标和个人目标有机统一起来,员工实现个人目标的同时也驱动了医院目标的实现,形成良好的激励相容约束机制。员工可以参加各种业务和科研培训项目、激励和减压项目、员工帮助项目;医院通过各种奖励大面积惠及员工,着力营造温馨和睦的大家庭气氛。麻省总院特别自豪的一点是,她是全美唯一一家没有工会组织的医院,因为员工对医院很满意。此外,她还被评为科学家最佳工作地点。

  哈佛大学医学院院长佩戴校徽

  二、如何以病人为中心,让病人满意

  哈佛的几个医院都把以病人为中心始终贯穿于医院整个工作中,始终把为病人解除疾病痛苦作为终身奋斗目标,关心病人,理解病人,从细节和环节都做得非常细致和到位。他们认为医院竞争不光是吸引病人更要留住病人,医生和病人是平等的,出了问题要向病人道歉,医院不能做好,医院就不能生存。

  一是注重全面服务。现代医学模式已由生物医学模式转变为生物-心理-社会医学模式。麻省总院除了给病人躯体提供治疗外,还会给病人提供心理、社会、精神等全方面的支持和服务。医护人员提供生理治疗,而社会工作者对他们予以心理或社会干预,从而提高治疗效果。注重医患沟通,营造温馨环境,给予人文关怀。患者在麻省总院能感受到的不光是高水平的专业医疗服务,更是一种全方位的关爱和呵护。在市外或较远的患者抵达麻省总院前,院方已经将地图和楼宇平面图发给了他们。在接诊每个患者的同时都会和该患者或家属保持密切的沟通,包括网上培训、电子邮件、纸质材料分发、当面交流和电话交流等多种渠道。医院大堂登记台的墙壁上写着“Welcome”、“歡迎”等多种语言的欢迎,并为世界各地的患者提供近20种语言的专职翻译。病人的隐私受到极大的尊重。电梯间、餐厅等处经常可以看到友好的提示:请注意尊重患者隐私,不要在公共场合讨论患者的病情。病房墙上贴着病人如何与疾病抗争的成功故事,墙顶上还悬挂着各色小旗,上面写着亲人的祝福话语。通过这些方式,病人获得了战胜疾病的精神力量和心灵慰籍。

  二是注重质量的持续改进。麻省总院和贝斯以色列医院始终把医疗护理质量作为根本,并致力于成为美国卫生行业质量和安全的领导者。医院有质量管理委员会,各科室有质量管理组织,设置质量改进周,每3个月进行质量检查和评比排名,严格按JCA标准采用跟踪法进行检查和规范,强调精细化管理,医院每年拿出10%资金进行质量考核。医院建立了一种没有责备的文化,鼓励员工公开错误,鼓励不良事件上报,他们认为只有这样,才能不断地发现系统中存在的问题,持续改进系统结构和流程,提高安全水平。医院特别注重人员的培养和训练,他们的理念是:坚决不把一个毛坯零件放到流水线上去。哈佛毕业生要先经过4年的本科教育,然后再读4年医学课程,才能成为一名全科医师,如要从事内科,需再经过3年培训,而外科各专科则需要再经过4年,脑外科要再经过5年,才能成为一名专科医师。在培训中,注重手术、插管、腹腔镜、胃镜等各种各样的严格模拟训练。哈佛医学院所属麻省总院和贝斯以色列医院是Magnet认证医院(全美只有5%-7%的医院获得Magnet认证,获得此认证表明质量和服务水平很好,病人满意度很高)。

  三是注重团队协作。麻省总院高效的医疗服务效率首先源于其广泛和高效的合作网络,包括医院间合作和医院内的协作。麻省总院利用品牌、规模和人才资金优势,将周边的多家医学中心纳入旗下,成为自己的子医院。麻省总院担任的主要是接受疑难重症的转诊和急诊的医疗服务。绝大部分患者都是由家庭医生和初级医疗中心转诊而来。患者在麻省总院接受高水平的诊治后会立即转回初级医疗或康复医院。麻省总院的院内服务模式充分表现为“以患者为中心的多科协作的团队服务”。特别注重培训员工的团队精神、角色定位、协调沟通等。他们成立了多个多学科协作中心,如心脏中心、肿瘤中心、消化系统健康中心、移植中心和血管中心。这些中心都是由相关的内科、外科、影像专家、麻醉医生和护士组成的专业团队对病人进行全方位的诊断和治疗。广泛的辐射医疗网络、多学科多部门协作的医疗模式,一方面给病人提供了360度无缝隙的贴心医疗服务,另一方面提高了医疗的效率和水平。

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作者: 孙兆林  编辑: 郭瑾  
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